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人力资源的价值到底在哪里?

来源:上元教育   【上元教育:专注学习效果的职业教育机构】   2019/3/23 18:20:38

1000万聘个HRD,你敢来吗?

为什么业务主管对HR期望高,而我们大部分时间在被动救火, 还得不到积极的评价?

HR首先要清楚一个问题:我是谁?我现在在什么位置?

HR是超人/蜘蛛侠/美国队长?

还是事务员、执行者、秘书?

是政委,“刘邓大军”中的邓小平?

还是“坏人”/“警察”?

人力资源发展有三个阶段:

1. 专业化-从人事部到人力资源部的转变;:人员招聘、离职、人员信息、统计数据化,“心中有沙盘,手上有名单”;

2. 业务驱动-从个人奋斗到群体奋斗的转变;:人员储备、薪酬与激励机制、不同业务动态匹配、组织设计、组织激活、文化与价值观,“机制化,场景化”;

3. 战略性-长周期的预见性和贡献度(这个阶段的HR是可以做到年薪千万的!):预见性、牵引性、开放、可迭代,“站在未来看今天”。

那么,战略性人力资源管理阶段的HR有哪些特征呢?

一、人力资源要站在未来看今天

也许你们公司的规模在1个亿徘徊,你要思考怎样突破一个亿的瓶颈,到十个亿;

也许你们公司在10亿已经徘徊了很多年,增长率一直在百分之二三十,你需要思考怎么做到增长率翻一番;

也许你们公司50-100亿,需要思考怎么做出1000亿的突破。

这个时候,作为HR要拥有长周期的预见性,就是站在未来看,如果公司的业务、人员、客户群、市场、能力三年后在这里的话,你应该做哪些准备。

中国企业目前能做好三年滚动,已经非常不错了。如果你的体系里面还没有做战略规划,CHO的目的就是给管理层松土,让他们开始认识到长周期的重要性。

很多公司享受这种长周期的红利。

比如三星的生命科学非常强,尤其生活版块。它在十年前就开始在生命医药产业里深入研究和布局,当时就有一个以生命为核心的长周期战略规划,这种眼界和洞察力决定了企业的未来。

Facebook 创立之后,创始人说他不知道怎么赚钱,其实他是有中长期的视野。

亚马逊创始人谈到:我们企业的基本逻辑是研究在商业变化中什么是不变的。所以他把周期放得很长。

二、人力资源要对准客户

HR的客户是谁?

是老板?是员工?是各部门业务老大?

在华为内部,关于HR的客户是谁的讨论非常多,每隔两三年都讨论,最终统一到【HR的客户就是我们最终的客户】。

有人说这个太难了,怎么可能是业务客户呢?

是可以的,比如可以做一个客户满意度调查:

① 你觉得华为和爱立信的员工技能和解决问题的能力,谁高谁低?

② 员工的响应速度和职业精神,谁高谁低?

面对这样的问题,HR会感到非常冤枉,说怎么能管到远在千里的业务一线呢?

其实这个调查问题的背后非常清楚,各条线只有把眼睛盯着最终客户的地方,才有价值。

比如麦当劳和肯德基,你们知道什么时候开始推出中国的粥和油条吗?这个变化的背后意味着什么?

意味着产品决策权下放了,意味着整个采购放权了。

那么,谁解决权力的下放和组织结构的问题?就是HR

HR要敢于走出自己的体系,把业务的客户当做我们最终客户的时候,就能够以客户的角度思考问题。所以不管是CHOHRD还是HRVP,如果没有从客户角度感觉到你的队伍的特点在哪里,就无法和老板站在同一个视野。

有一次和客户聊天,你需要什么样的CHO?客户回答,比如邓小平类型的,比如李云龙身边的赵刚类型的。

其实,赵刚也好,邓小平也好,他在政委岗位干的是什么?他知道他的敌人是谁吗?肯定知道。他知道战略目标在哪里吗,也肯定知道。但是他平常是在办公室待着,还是跟他的部队在一起?咱们的HR也就是邓小平和赵刚,你们和你们部队同呼吸、共命运了吗?

当我们HR敢于说“我们的客户就是外部客户”的时候,你会发现牵引队伍建设的能力和穿透力就不一样了。

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人力资源的价值到底在哪里?

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